網(wǎng)絡(luò )貨運平臺的雙重身份，決定了其在貨源資源整合、運力資源整合兩個(gè)方面的雙向業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式。那么，網(wǎng)絡(luò )貨運平臺如何做好運力資源的組織調度，做到有車(chē)可用，并且把車(chē)用好。

運力開(kāi)發(fā)的重要性

網(wǎng)絡(luò )貨運平臺必須重視運力開(kāi)發(fā)的原因有三：

一、運力是承運能力的體現。俗話(huà)說(shuō)沒(méi)有金剛鉆不攬瓷器活，貨源來(lái)了，得有相應的運力才能接得下業(yè)務(wù)，并做好運輸服務(wù)。擁有100輛車(chē)和擁有1000輛車(chē)，其承運能力是不可同日而語(yǔ)的。

二、運力是業(yè)務(wù)穩定的基礎。一些網(wǎng)絡(luò )貨運平臺是由傳統物流企業(yè)轉型而來(lái)，本身保留了一定的自有運力、合同運力，擁有合作的車(chē)隊，加上平臺的注冊零散運力，這樣就形成了多樣化的運力結構。對不同的運力進(jìn)行考核形成運力畫(huà)像，并在運輸調度上做到優(yōu)化合理的配置，是維護平臺運輸業(yè)務(wù)穩定性的關(guān)鍵。

成都物流公司和普通成都物流公司

三、運力是業(yè)務(wù)規模擴張的基礎。作為網(wǎng)絡(luò )貨運平臺，運力池的大小，直接決定了業(yè)務(wù)量的規模。運力資源不僅需要開(kāi)發(fā)，還需要合理地運營(yíng)調度，讓現有運力充分運轉，達到最高效率，為業(yè)務(wù)規模的擴大提供條件。

物流公司可以通過(guò)數字貨運平臺將自身的物流數據進(jìn)行整合，梳理公司長(cháng)期的合同運力、臨時(shí)運力，優(yōu)化運力結構。將線(xiàn)下業(yè)務(wù)導入數字貨運平臺，通過(guò)數據沉淀、固化和整合長(cháng)期合作運力，形成自己的業(yè)務(wù)體系。對固定下來(lái)的運力進(jìn)行業(yè)務(wù)綁定，推進(jìn)物流金融、車(chē)后服務(wù)，將外部運力內部化。

運力開(kāi)發(fā)的痛點(diǎn)

運輸是物流最重要的一個(gè)環(huán)節，需要運力去最終呈現。不過(guò)，在傳統貨運市場(chǎng)中，業(yè)務(wù)采取的往往都是層層分包模式，從貨主到大小三方、各級承運商再到專(zhuān)線(xiàn)、落地配、車(chē)隊和個(gè)體車(chē)，其環(huán)節是相互割裂、不透明的，也是不同水平上各環(huán)節之間的分工。

分包模式長(cháng)久存在，和稅制及政策監管方式分不開(kāi)。個(gè)體車(chē)不能開(kāi)票，而大的物流公司“要求”規范，所以只好把不規范的部分層層分包出去，給小物流公司去解決這些麻煩。同時(shí)，貨運全國的需求屬性、小企業(yè)資質(zhì)不全，很難參與招標也是因素之一。層層分包解決了需求的隨機性和供應計劃性之間的矛盾。此外，不是核心業(yè)務(wù)、不愿意也不具備條件去直接面對萬(wàn)千實(shí)體業(yè)務(wù)操作公司，也是很多大企業(yè)用分包模式的因素。直采，在當時(shí)幾乎不可能實(shí)現。

不過(guò)近幾年，層層分包模式雞肋愈加明顯。首先，分包過(guò)程中的不透明產(chǎn)生了很多灰色地帶，游走于法律邊緣，試探法律底線(xiàn)；其次，服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，因為分包各環(huán)節的完全割裂、沒(méi)有協(xié)作過(guò)程，導致各主體都基于自己的利益訴求玩著(zhù)貓捉老鼠的游戲，不斷地博弈和盤(pán)剝著(zhù)下游，以致司機利益空間大幅度縮減，進(jìn)而產(chǎn)生運輸質(zhì)量上的各種問(wèn)題，上游承運商也總是一副“大爺”姿態(tài)，不管有錢(qián)沒(méi)錢(qián)，都想著(zhù)拖欠貨款占盡便宜。最后也是最關(guān)鍵的是成本因素。

成都物流公司，成都物流公司區別

近年來(lái)經(jīng)濟增速放緩，市場(chǎng)行情不好，又有疫情雪上加霜，很多生產(chǎn)制造企業(yè)艱難度日，而物流成本又是生產(chǎn)制造企業(yè)成本的重要組成部分，通常占比在30%左右。

社會(huì )人工等成本不斷上升，很多企業(yè)為了控制成本，提升利潤空間不斷壓縮物流費用。這讓物流企業(yè)特別是傳統三方物流企業(yè)最受打擊，物流企業(yè)凈利潤下降，有的甚至處于無(wú)利潤或虧損邊緣?？梢哉f(shuō)，物流企業(yè)既要面臨人工等成本上漲的問(wèn)題，也要承受上游不斷壓縮物流費用的重壓。雙重壓力之下，物流企業(yè)生存的艱難和痛苦，只有自己清楚。層層分包意味著(zhù)中間要耗費很多管理成本和交易成本。

“干線(xiàn)” 的賬期

干線(xiàn)的運營(yíng)，運費賬期是資金的大頭，我們需要考慮以合同的方式，把資金的支付確定下來(lái)，這樣就會(huì )給企業(yè)一定的時(shí)間去應對三方的賬期。但這個(gè)賬期一定不能毀約，定好的時(shí)間不管多困難都應該支付給司機。這與企業(yè)的日常品牌的關(guān)系非常密切。

車(chē)輛的直接成本包含有燃料、路橋、人工。從專(zhuān)線(xiàn)趨勢來(lái)看，公司采購油是越來(lái)越多的企業(yè)考慮的因素，定好消耗，集中采購，發(fā)放油卡，可以得到抵扣票據、還可以核算到每一輛車(chē)的消耗，并進(jìn)行均衡，便于管理。

網(wǎng)絡(luò )貨運直采運力的難度

近兩年，隨著(zhù)平臺經(jīng)濟的發(fā)展、網(wǎng)絡(luò )貨運政策的實(shí)施，以及行業(yè)轉型升級和標準化進(jìn)程的加快，很多物流企業(yè)及小貨主已經(jīng)慢慢開(kāi)始嘗試轉變業(yè)務(wù)運作模式，通過(guò)平臺減少中間環(huán)節，由運力直采取代層層分包，讓交易直接到車(chē)，直采運力如何突破困局？

不過(guò)，目前來(lái)看，真正能做到直采到車(chē)并做好的企業(yè)或平臺極少，因為障礙和阻礙太多。