合同物流的時(shí)代是否已經(jīng)過(guò)去?未來(lái)將路向何方?

核心導讀：

1)合同物流的本質(zhì)是供應鏈上物流交付中復雜的資源管理者，其價(jià)值點(diǎn)是成為未來(lái)供應鏈布局中不可被代替的協(xié)同者;

2)走上快車(chē)道的合同物流企業(yè)正在規?；鲩L(cháng)，未來(lái)行業(yè)將是大巨頭+小細分的終局業(yè)態(tài);

3)合同物流受限于當前的模式和拓展路徑，必須站在供應鏈的整體角度建立發(fā)展體系。

來(lái)源 | 運聯(lián)智庫(ID：tucmedia)，作者 | 運聯(lián)研究院 聶樹(shù)軍，編輯 | 小L

剛剛過(guò)去的“雙十一”，安能于當日敲鐘上市，讓眾多做物流網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)玩家燃起了更多的希望。細細盤(pán)點(diǎn)起來(lái)，物流圈內除了市場(chǎng)集中度最高的快遞行業(yè)，企業(yè)集體上市以外，無(wú)論是在A(yíng)股、三板、港股還是國外，已經(jīng)上市的國內物流企業(yè)中，合同物流企業(yè)數量最多且上市時(shí)間最早。隨著(zhù)快遞、快運群體的壯大、上市，其直客拓展能力越來(lái)越強，合同物流的時(shí)代是否已經(jīng)過(guò)去了?未來(lái)又將路向何方?

1、合同物流的價(jià)值是供應鏈未來(lái)布局的協(xié)同者

合同物流的本質(zhì)是供應鏈上物流交付中復雜的資源管理者，其價(jià)值點(diǎn)是成為未來(lái)供應鏈布局中不可被代替的協(xié)同者。

1.1 合同物流角色定位：供應鏈中貨物交付環(huán)節管理者

分析合同物流就不得不提到供應鏈，這是合同物流產(chǎn)生的基礎。供應鏈是個(gè)復雜的綜合體，具體表達出來(lái)就是常說(shuō)的“四流合一”模型，也是全部業(yè)務(wù)流程與規則的結果呈現。供應鏈管理的目的，是實(shí)現生產(chǎn)、銷(xiāo)售到交付一條鏈上環(huán)環(huán)相扣，且效率與成本最優(yōu)。

而合同物流在商品的原料供應——生產(chǎn)制造——商品交付等整個(gè)供應鏈條上，扮演的是貨物交付中的管理者與責任主體。

從根源上來(lái)說(shuō)，合同物流的業(yè)務(wù)形態(tài)是由供應鏈模型決定。供應鏈模型首先決定了貨物物權的轉移規則，其次決定了物流交付的中間節點(diǎn)、時(shí)效和質(zhì)量要求。而合同物流做的是承接物權轉移的訂單，并將其進(jìn)行整合，然后決定是以整車(chē)、零擔還是快遞的形式進(jìn)行承運，并按照供應鏈模型的規則、節點(diǎn)進(jìn)行標準交付。

1.2 合同物流工作的本質(zhì)：復雜的資源管理

市面上許多合同物流公司都標榜自己做的是綜合供應鏈解決方案的業(yè)務(wù)與價(jià)值定位。從上游的角度看，其實(shí)絕大多數合同物流公司只是做了供應鏈中物流交付的某一環(huán)節或部分環(huán)節的解決方案，并承擔了相應業(yè)務(wù)的責任。其做的工作是按照供應鏈的規則，組織下游資源形成方案的交付能力。從下游的角度看，合同物流的主要職能是獲客，然后把訂單組合再拆分成為適合下游承運的訂單，其中體現的是上游資源組織能力。

總的來(lái)看，合同物流的本質(zhì)是復雜的資源管理工作，上游組織貨源，下游組織運力，并在其中形成一套自己的運營(yíng)規則，賺辛苦的差價(jià)。這看起來(lái)簡(jiǎn)單，但不能否認它的價(jià)值。

這就類(lèi)似，線(xiàn)上購物平臺上游對接各大品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商提供商品，下游組織消費者上平臺選購，提供購買(mǎi)力，消費者按照平臺的規則進(jìn)行商品交易。上游和下游越是分散，中間的平臺組織資源的難度就越大，完成合理資源匹配后交付的難度也就越大，其價(jià)值體現也就越高。

1.3 合同物流的價(jià)值點(diǎn)：供應鏈未來(lái)布局中無(wú)法被取代的協(xié)同者

物流這個(gè)行業(yè)一定是會(huì )長(cháng)期存在的，但具體存在的是哪種形式的物流則是不一定的。而采用哪種物流形式，是由供應鏈的模型直接決定的。所以，成為未來(lái)供應鏈布局中無(wú)法被取代的角色，才是合同物流企業(yè)真正的價(jià)值點(diǎn)。

從這個(gè)點(diǎn)看，合同物流的定位其實(shí)是要很高的，必須站在商業(yè)全局的角度思考物流的布局。當前，按照貨物大小，區分承運方式可以是快遞、小票零擔、大票零擔、整車(chē)運輸等多種形式，但具體是由誰(shuí)決定倉網(wǎng)布局、發(fā)運形式、分配訂單，這個(gè)貨源端口很重要?？偟膩?lái)說(shuō)，應該是由深刻理解上游商業(yè)戰略的合同物流決策，這也是合同物流根據供應鏈模型制定解決方案的關(guān)鍵，以物流戰略反哺商業(yè)戰略。

所以從供應鏈和終局角度綜合來(lái)看，當前的合同物流業(yè)態(tài)都屬于過(guò)渡業(yè)態(tài)，當然也是相對適應當下商流形勢的業(yè)態(tài)。合同物流一定是要深入到上游，成為商業(yè)戰略、供應鏈一體化未來(lái)布局的推動(dòng)者和管理者，作為供應鏈未來(lái)布局中無(wú)法被取代的協(xié)同者。

2、合同物流市場(chǎng)與企業(yè)擁有大未來(lái)

走上快車(chē)道的合同物流企業(yè)正在規?；鲩L(cháng)，未來(lái)將是大巨頭+小細分的終局業(yè)態(tài)。

2.1 合同物流是個(gè)大市場(chǎng)，且逐漸變大

長(cháng)期以來(lái)，大家對合同物流的市場(chǎng)規模一直都是比較模糊的概念。雖然得出的結論是個(gè)很大的市場(chǎng)，但具體有多大卻無(wú)從計算可知。由于合同物流屬于運營(yíng)操作物流企業(yè)的訂單來(lái)源層，因此可以根據運營(yíng)層物流市場(chǎng)規模來(lái)進(jìn)行一個(gè)近似測算。

公路運輸領(lǐng)域，按照貨物大小和運輸距離大致可分為：快遞、快運、區域零擔、大票零擔、中長(cháng)途整車(chē)、城市配送6個(gè)大細分市場(chǎng)。其中，快遞、快運的業(yè)務(wù)主要來(lái)自直客，區域零擔業(yè)務(wù)主要來(lái)自批發(fā)市場(chǎng)和小商貿客戶(hù)，不包含在合同物流的訂單內;而城市配送屬于末端配送，與前端合并測算則存在重復。所以，合同物流的市場(chǎng)規?？捎么笃绷銚驼?chē)市場(chǎng)來(lái)近似測算。

實(shí)際運營(yíng)中，大票零擔約70%的訂單和整車(chē)市場(chǎng)60%以上的計劃性訂單來(lái)自合同物流。大票零擔市場(chǎng)規模約1.2萬(wàn)億元，整車(chē)市場(chǎng)約2.4萬(wàn)億元，近似測算公路運輸合同物流市場(chǎng)規模至少約2.3萬(wàn)億元。且隨著(zhù)整體市場(chǎng)規模的擴大，這個(gè)數字還在上漲。

2.2 企業(yè)單體規模正在變大，且走向集中

以前我們認為傳統合同物流長(cháng)不大，增長(cháng)受限于大客戶(hù)的增長(cháng)，諸多三板上市企業(yè)的業(yè)績(jì)表現也印證了這個(gè)說(shuō)法。但是，近兩年我們發(fā)現，合同物流領(lǐng)域不斷涌現出大規模企業(yè)并且高速增長(cháng)，頭部合同物流企業(yè)甚至開(kāi)始突破200億大關(guān)，并朝著(zhù)更大的規模發(fā)展，逐漸孕育出一批上市或預備上市的企業(yè)。例如京東物流、日日順供應鏈等。

事實(shí)上，并非所有的合同物流企業(yè)都是向好的方面發(fā)展的。市場(chǎng)上有很大一部分合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)規模增長(cháng)極其有限，甚至是負增長(cháng)。仔細研究這個(gè)現象就會(huì )發(fā)現，這一部分主要是小規模的合同物流企業(yè)。面對上游的商業(yè)變化，快遞、快運的網(wǎng)絡(luò )與直客打法已經(jīng)是順應這部分市場(chǎng)發(fā)展的主流，自己已經(jīng)成為被替代者，基本沒(méi)有翻身的機會(huì )了。

從總體上看，合同物流的市場(chǎng)格局是朝著(zhù)集中方向發(fā)展的，頭部會(huì )越來(lái)越大，市場(chǎng)會(huì )越來(lái)越集中;但短期內，相對分散的局面是無(wú)法有質(zhì)的變化的。

2.3 合同物流的終局：大巨頭+小細分

合同物流市場(chǎng)是朝著(zhù)集中方向發(fā)展的這個(gè)趨勢性判斷沒(méi)錯，但從終局的角度看，未來(lái)合同物流的企業(yè)又會(huì )是什么樣子?

首先，從供應鏈的價(jià)值點(diǎn)思路出發(fā)，未來(lái)的合同物流企業(yè)一定是具備全鏈解決方案能力的綜合型企業(yè)，不但要解決生產(chǎn)或者銷(xiāo)售的某個(gè)環(huán)節的物流交付，還要能夠使物流整體方案貼合商業(yè)戰略，反向推動(dòng)商業(yè)的發(fā)展。這就類(lèi)似我們常講的電商平臺成就了快遞，而快遞也反向推動(dòng)了電商的發(fā)展。沒(méi)有“9塊9包郵”，哪有今天電商的繁榮。

其次，從個(gè)體發(fā)展來(lái)看，未來(lái)合同物流企業(yè)一定是橫跨多個(gè)細分商流市場(chǎng)的綜合型大巨頭，但肯定不會(huì )像快遞市場(chǎng)如此集中，一定是多巨頭存在的。并且，在一些具有壁壘性的特殊細分市場(chǎng)，仍會(huì )存在小而美的合同物流企業(yè)。當然，這些企業(yè)也一定是貼合了相應細分市場(chǎng)的商流發(fā)展，具備完整的一體化供應鏈服務(wù)能力的企業(yè)。

3、合同物流需站在供應鏈的視角探索發(fā)展路徑

合同物流受限于當前的模式和拓展路徑，必須站在供應鏈的整體角度建立發(fā)展體系。

3.1 突破項目制的規模局限

相比快遞、快運等實(shí)體運營(yíng)企業(yè)的模式，當前合同物流企業(yè)的運營(yíng)方式不同，基本都采用的是項目制，區域性開(kāi)展業(yè)務(wù)的特點(diǎn)十分顯著(zhù)。例如，規模在2-3億規模的合同物流企業(yè)，往往在全國有十幾甚至二十幾個(gè)分公司。雖然這種項目制在企業(yè)發(fā)展初期有突出的優(yōu)勢，各地分公司各自開(kāi)展業(yè)務(wù)，獨自實(shí)現業(yè)務(wù)閉環(huán)，能夠保障業(yè)績(jì)的增長(cháng)，但實(shí)際上存在區域和規模限制。

項目制其實(shí)分散了資源。通常，每個(gè)項目組少的服務(wù)1個(gè)客戶(hù)，多的也就服務(wù)3-5個(gè)客戶(hù);并且限制在城市圈內，把所有的資源和精力傾注到少數大客戶(hù)身上，做的是機械化的應對客戶(hù)點(diǎn)狀需求，并不能以全局的角度思考如何更深度地體現自身在客戶(hù)供應鏈上的價(jià)值。因此，“大中臺+小前臺”的標準化運營(yíng)是突破單點(diǎn)需求實(shí)現一對多，實(shí)現能力疊加，提高核心競爭力的較優(yōu)選。

3.2 整合過(guò)渡，建立體系化價(jià)值點(diǎn)

目前，物流行業(yè)內整合的風(fēng)向一直很旺，其中合同物流細分領(lǐng)域也不例外。整合主要分為兩個(gè)方向，一類(lèi)是向上整合客戶(hù)，另一類(lèi)是向下整合下游承運資源。

實(shí)際上，這兩類(lèi)整合都是過(guò)渡業(yè)態(tài)，未來(lái)的合同物流通過(guò)構建一體化供應鏈深度服務(wù)體系，必須要配置一定的重資產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò )化服務(wù)能力、底層運營(yíng)管控能力。當前，無(wú)論是整合上游，還是整合下游，都只是實(shí)現了表面的規?；腕w系化，沒(méi)有建立真正的價(jià)值，對當對上游的商業(yè)競爭沒(méi)有起到根本性的推動(dòng)作用。所以，整合出的高收入也不被視為行業(yè)競爭的壁壘，真正的價(jià)值點(diǎn)是要站在供應鏈整體的角度，成為推動(dòng)商業(yè)發(fā)展的協(xié)同者。

3.3 打開(kāi)投資未來(lái)的格局

構建一體化供應鏈體系深度服務(wù)能力，是未來(lái)合同物流主要的競爭力和價(jià)值所在，但并不是所有的合同物流企業(yè)都能做到這一步。當前的市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢下，物流承接了越來(lái)越多的上層商業(yè)競爭壓力傳導，也需要物流能為上游商流打開(kāi)一定的局面實(shí)現競爭優(yōu)勢，例如京東物流為京東商城賺足了競爭成本。

目前在合同物流行業(yè)，純第三方合同物流企業(yè)的境遇是越來(lái)越差。究其原因不難發(fā)現，這些純第三方物流在應對上層商流變化時(shí)表現出來(lái)的是缺乏專(zhuān)業(yè)性，其實(shí)是服務(wù)商流的一體化供應鏈能力建設的缺失。當然，這是需要投入大量資源，且風(fēng)險性極高帶有一定賭的性質(zhì)的投資布局，一般的純第三方合同物流很難有這個(gè)決心、能力、資源支撐體系的建設。就目前而言，具有上層資源的頭部合同物流企業(yè)擁有相當大的優(yōu)勢。